Peut-on développer une culture d’entreprise commune dans une entreprise internationale ?

Au sein d’un groupe international, gérer les aspects administratifs et techniques de la vie des salariés situés à l’étranger est une chose, mais développer une culture commune en est une autre. À l’heure où l’on parle beaucoup d’expérience collaborateur et de marque employeur dans les entreprises, il est temps d’intégrer ces concepts à votre réflexion pour déployer une culture d’entreprise partagée internationalement.   

Développer une culture d’entreprise forte à l’international, un challenge complexe

La culture de toute entreprise se nourrit de deux éléments principaux :

  • les valeurs de l’entreprise, celles qu’elle veut promouvoir (top down) ;
  • la culture collective développée par les collaborateurs à travers ce qu’ils vivent ensemble au quotidien (bottom up).

La culture d’entreprise est d’autant plus puissante que l’adéquation entre ces deux éléments est bonne, mais les choses se compliquent pour les entreprises en phase d’internationalisation. Au fil de leur expansion, elles peuvent perdre certains éléments culturels au sein de leurs filiales pour en intégrer d’autres, liés à la culture locale. Au-delà de la langue pratiquée, on distinguera trois grands types de spécificités locales :

  • techniques : la rémunération, le contrat de travail, la couverture sociale, qui doivent être adaptés au droit du travail de chaque pays ;
  • liées à la culture du travail : les usages dans les relations professionnelles, le management, le rapport à la hiérarchie ;
  • ethnoculturelles : les règles de politesse, les relations homme/femme, les usages religieux, alimentaires, vestimentaires, etc.

Méconnaitre ces spécificités présente des risques importants : incompréhension entre les filiales et le siège, frictions, perte de temps, d’énergie, et finalement de performance. Pour vous, DRH d’entreprise internationale, le challenge est d’acquérir – et d’aider les managers à acquérir – une bonne compréhension des particularités locales tout en préservant et en développant une culture groupe commune forte, à laquelle chaque salarié de chaque entité adhère.

Intégrer la culture groupe à l’expérience collaborateur locale

Il existe aujourd’hui des outils de gestion RH performants et des solutions Core HR adaptées aux attentes des entreprises internationales. Techniquement, piloter les aspects administratifs de la gestion des ressources humaines en prenant en compte finement les spécificités locales est donc possible.

En revanche, mettre en place une culture d’entreprise internationale crédible nécessite d’entrer dans une démarche à long terme.

Le premier impératif pour exporter sa culture d’entreprise est… d’en avoir une : solide, connue de tous au siège, avec des valeurs identifiées et verbalisées. Nommer ses valeurs et décrire les comportements qui leur sont associés au sein de l’entreprise permet de poser des bases de communication claires vis-à-vis des entités à l’étranger. Ces éléments, tout comme l’explication de la baseline de l’entreprise, doivent être traduits de façon à faire sens dans tous les pays où l’entreprise est implantée.

Le deuxième impératif est de former les managers et cadres chargés de porter ces valeurs dans les filiales. Il leur faut acquérir un certain nombre de compétences, et surtout développer les soft skills nécessaires à la bonne compréhension des managers et équipes locaux ; écoute, ouverture à l’autre, leadership pour imposer les éléments essentiels de la culture groupe sans écraser ni renier la culture du pays.

Le troisième incontournable est de faire vivre la culture d’entreprise en favorisant les échanges, les projets communs, la communication. À titre d’exemple, tous les groupes jouissant d’une culture internationale forte organisent des séjours au siège d’un ou deux mois pour les cadres des filiales, et réciproquement au sein des filiales pour ceux du siège. Ces pratiques d’échange et de partage doivent être modélisées, s’intégrer dans les process qui constituent l’expérience collaborateur. Cette expérience collaborateur, aujourd’hui centrale pour nourrir toute marque employeur, nous conduit à votre meilleur atout pour développer une culture d’entreprise interpays : une marque employeur globale.

La marque employeur globale, clé d’une culture d’entreprise internationale forte

À ce jour, le déploiement global de la marque employeur est presque uniquement le fait de groupes américains. Nombre d’entre eux ont compris l’importance de créer un socle commun, et d’associer tous les pays concernés à l’élaboration de la stratégie de marque employeur globale.

D’une part, cela permet d’assurer une cohérence dans le domaine du recrutement. Il suffit d’observer le discours employeur de grands leaders comme Procter & Gamble ou Google pour constater qu’il est très structuré, homogène dans tous les pays du monde. En pleine guerre des talents, une marque employeur unique promet aux profils les plus recherchés de bénéficier du même environnement de travail, et de la même capacité de l’employeur à les faire réussir. Attrait supplémentaire, les candidats de tous pays peuvent envisager d’effectuer un parcours international sans avoir l’impression de se trouver dans « une autre entreprise », ce qui favorise leur mobilité et leur fidélité au groupe.

Mais la marque employeur ne se limite pas au recrutement et à la fidélisation des talents. À l’heure du digital, elle a de plus en plus de porosité avec la marque corporate, avec laquelle elle partage le nom de l’entreprise. Une mauvaise réputation employeur sur les réseaux sociaux peut impacter à la fois l’image de l’entreprise (marque corporate) et le business (marques commerciale). La marque employeur devient ainsi ce trait d’union entre les enjeux humains, les enjeux d’image et les enjeux business de l’entreprise. À ce titre, elle doit dépasser la seule sphère RH et impliquer tous les niveaux de votre organisation.

Les groupes internationaux qui ont compris cela, en investissant sur une marque employeur globale, disposent d’une culture d’entreprise internationale plus puissante. Parmi les Gafa, Google et Facebook sont des exemples évidents. Un groupe international comme Vinci, à travers une campagne de marque employeur 100% digitale en 2017, a choisi de mettre en avant la personnalité des futurs collaborateurs plutôt que leurs compétences techniques : un bon moyen de valoriser une culture d’entreprise qui, à l’image des qualités humaines sur lesquelles elle se fonde, n’a pas de frontières.

Les entreprises internationales françaises sont, à ce jour, plutôt réticentes à penser leur marque employeur comme globale. Cela tient peut-être en partie à une vision très française des choses, selon laquelle on n’exporte pas sa morale. Il reste que développer une marque employeur fondée sur un socle immatériel commun – des valeurs – et des éléments d’expérience collaborateur partagés dans toutes les entités est le meilleur moyen pour vous d’asseoir une culture d’entreprise internationale solide et pérenne.