Hilde Haems : « La performance RH passe par l’analyse prédictive »

Après un riche parcours centré sur les ressources humaines au sein d’organisations comme ING, Allen & Overy ou USG People, Hilde Haems est aujourd’hui DRH de SD Worx. Convaincue, depuis toujours, que les ressources humaines sont avant tout au service de la performance et du business, elle a accepté de répondre à nos questions sur cette thématique.

Est-ce que le DRH est aujourd’hui un business partner ?

Au regard de mon expérience personnelle, je répondrais oui à 100%. Cependant, si je suis moi-même très orientée business, mes interlocuteurs me font souvent la remarque que ce n’est pas le cas de la plupart des DRH qu’ils rencontrent dans d’autres organisations. Quelles que soient les actions RH que j’envisage de lancer, je me pose toujours la question de savoir quels effets elles produiront sur le business. Les RH ne sont à mes yeux qu’un outil destiné à aider le business à réaliser ses ambitions ; et la façon dont on gère les RH peut avoir, je le crois, un impact très puissant sur le business.

Si je suis entourée d’une équipe d’excellents techniciens des RH, je passe de mon côté une grande partie de mon temps à comprendre le business, ses enjeux et ses problématiques. Je participe à de nombreuses réunions visant à mieux appréhender le futur, à réfléchir à la façon d’améliorer notre approche, de challenger les équipes…

Les notions de performance et de ROI sont omniprésentes dans le business. Comment peut-on les introduire dans la gestion des ressources humaines ?

Les RH sont souvent perçues comme un coût dans l’entreprise, or je les ai toujours vues comme un investissement. Et, comme tout investissement, celui-ci doit avoir un ROI.

Je vais partager avec vous un exemple. Je travaillais alors dans le cabinet d’avocat international Allen & Overy. Ce cabinet était constitué d’associés qui s’occupaient eux-mêmes de tout : finance, RH, marketing…

Un jour, une partie d’entre eux a choisi de mettre en place un comité de direction et de recruter un DRH, un Directeur Marketing, un DAF… Nous ne savions pas du tout où nous en étions, personne n’était même capable de dire si nous étions 300 ou 500 ! Après deux ans, certains associés se sont demandé s’il ne valait pas mieux, de nouveau, assurer les fonctions RH, marketing ou finance eux-mêmes. Nous avons alors réfléchi à la valeur que le cabinet devait avoir. Nous avons chiffré, un peu comme sur une carte de restaurant, ce qu’apportait le branding, une bonne rétention, etc… Nous avons calculé le coût en RH nécessaire à la production de ces résultats, et le manque à gagner si les associés s’en occupaient eux-mêmes, pour déterminer la bonne décision à prendre.

Si nous donnons chaque mois à nos managers une vue sur leurs recrutements, leur absentéisme, leur performance, etc., ce ne sera qu’informatif, mais c’est une première étape. Le rôle de business partner des RH intervient en livrant une analyse permettant de voir quelles actions pourraient être mises en place pour améliorer la situation. La troisième étape est d’aider le business à prévoir, de lui apporter une analyse prédictive : par exemple, leur dire quel sera leur absentéisme dans trois mois. C’est, selon moi, la plus grande valeur ajoutée que puisse avoir une DRH.

Le prédictif existe déjà dans certains domaines RH, par exemple dans le recrutement. Outre l’absentéisme, qu’aimeriez-vous être à même de prédire ?

Tous les départs : à quel moment, et dans quels départements de l’entreprise ils auront lieu.

À quel moment , également, la courbe de productivité diminue à nouveau, car le time to productivity est très intéressant. J’ai fait un exercice dans ce domaine il y a 10 ans chez USG. Nous avions trois lignes de business. Nous avons pu établir que, pour être à 100%, il fallait 9 mois sur une ligne, six sur la seconde et trois sur la troisième. Nous avons par la suite créé des programmes pour raccourcir le temps nécessaire pour être à 100%.

Nous avons aussi pu mettre en lumière qu’après deux ans, la courbe de productivité des collaborateurs diminuait. En recoupant cette donnée avec celles des départs, on s’apercevait que c’était au bout de deux ans, quand les collaborateurs commençaient à être moins productifs, que la plupart des départs intervenaient. Cela permettait, en examinant la courbe de productivité de chaque collaborateur, de prédire de façon fine le risque de départ.

Disposez-vous d’outils d’analytics HR ?

SD Worx suit les évolutions sur data analytics de très près. Mais, que ce soit chez SD Worx ou chez mes précédents employeurs, j’ai toujours travaillé avec l’aide d’un Data analyst externe. Je suis convaincue que, dans le futur, il y aura moins de recruteurs et plus de spécialistes des analytics au sein des équipes RH. Nous n’en sommes pas encore là, mais c’est mon rêve. La performance RH passe par l’analyse prédictive.

La performance RH peut-elle, selon vous, servir la marque employeur ?

Je le crois. Tout ce que les populations internes disent de l’entreprise sur le marché peut avoir une influence sur votre marque. Le marketing a, lui aussi, une influence sur la marque. Chez SD Worx, nous travaillons en RH de façon à ce que nos actions puissent avoir une influence à la fois sur la marque business et sur la marque employeur.

La vision qu’a le marché de la marque dépend beaucoup de la vision qu’en ont les collaborateurs, et de leur volonté d’en parler. Le management joue un rôle essentiel dans ce processus. Si l’on regarde les sites de type Glassdoor ou les réseaux sociaux, quand des collaborateurs sont prêts à partager des choses qu’ils ont vécues dans l’entreprise, quand ils relaient les posts de l’entreprise, c’est que les RH et le management ont réussi à créer une culture interne appréciée.

Comment la performance aide-t-elle à construire cette culture ? Les collaborateurs se sentent-ils bien parce qu’ils sont performants ? Certains pensent que c’est avant tout la QVT qui fait qu’on se sent bien en entreprise…

J’ai la conviction que les collaborateurs aiment participer au succès d’une entreprise, se trouver dans une organisation qui réussit. Réaliser ensemble, chaque année, que le résultat et le CA augmentent, ce qui permet d’investir, a un caractère très motivant. Les collaborateurs aiment être fiers de leur entreprise.

Parallèlement, il y a un grand challenge lié à l’exigence de performance. Comme un athlète, un collaborateur ne se sentira pas mal à l’aise parce qu’on place la barre plus haut : il s’agit d’un défi à relever, ce qui est motivant. En revanche, le collaborateur qui ne parvient pas – ou plus – au résultat escompté risque de se démotiver, de ne pas vouloir continuer. Tout DRH doit donc conserver un équilibre, pour permettre à chacun de sentir qu’il partage le succès et maintenir son engagement. Il est également important de responsabiliser les collaborateurs, en leur laissant de la flexibilité, de l’autonomie : c’est une preuve de confiance précieuse.

Enfin, il me semble important de prévoir un dispositif permettant aux collaborateurs d’expérimenter : chacun d’eux doit pouvoir proposer une idée, et être accompagné pour essayer de la mettre en place. C’est une façon de reconnaître un collaborateur qui n’aura peut-être pas été aussi performant qu’on l’attendait, mais qui, en s’efforçant d’innover pour améliorer les choses, participe d’une autre façon à la performance de l’entreprise.