Laëtitia Vitaud : « La question géographique va devenir critique pour les DRH »

Auteure et conférencière sur le futur de travail, Laëtitia Vitaud est également rédactrice en chef du média B to B de Welcome to the Jungle. Co-auteure de « Faut-il avoir peur du numérique ? » chez Armand Colin, elle publiera son prochain livre « Du Labeur à l’ouvrage » chez Calmann Levy à la rentrée prochaine.

Quelles sont, selon vous, les transformations les plus décisives du monde du travail ces dernières années ?

Beaucoup de choses ont été dites sur la transformation digitale, aussi voudrais-je me concentrer sur un sujet RH décisif mais dont on parle peu : la question géographique. Cette question est aussi une conséquence de la révolution numérique. Il y a aujourd’hui une grande concentration de l’activité économique dans l’espace, ce qui crée à la fois des zones très denses – Paris, Londres, San Francisco, etc. –  et des déserts géographiques.

Cette densification est liée au rôle des réseaux. Il faut, pour les entreprises, être là où l’innovation se passe, être au cœur des « clusters » de talents. En ressources humaines, les organisations créent des espaces de coworking pour que les talents se mêlent à d’autres. L’une des conséquences est une explosion des prix de l’immobilier dans ces zones denses.

Ceci engendre des difficultés de recrutement, car on assiste parallèlement à une polarisation des revenus. Les métiers dits des classes « créatives » continuent d’être bien rémunérés, alors que la valeur relative d’autres métiers a diminué. La crise de recrutement des enseignants s’explique ainsi. Les employeurs qui ont le plus de mal à recruter, par exemple dans les métiers de l’hôtellerie-restauration, sont confrontés à ce problème : il y a des postes à pourvoir dans leur activité, mais il n’y a pas de logements (ou pas accessibles financièrement) dans les lieux où les postes se trouvent. Dès lors, les temps de transports ne cessent d’augmenter. Ce sujet va devenir critique pour les DRH dans plusieurs secteurs : il l’est déjà, par exemple, dans la Silicon Valley. Certaines entreprises intègrent cette question du logement, en proposant un logement de fonction pour réussir à pourvoir le poste.

La question géographique nourrit ainsi les arguments en faveur du télétravail, de la flexibilité géographique, etc. dans les entreprises. Qu’il s’agisse de métiers de la connaissance bien rémunérés ou de métiers de services qui le sont moins, les ressources humaines doivent dès maintenant s’approprier cette problématique.

Comment voyez-vous évoluer le rapport au travail des salariés dans les années à venir ?

Fondamentalement, les aspirations des générations X et Y (les millenials) sont à peu près les mêmes. L’une des grandes évolutions dans leur rapport au travail est celle de la loyauté vis-à-vis de leur employeur.

La fin de la loyauté s’est d’abord manifestée chez les employeurs. Le contrat « Fordiste » offrait de nombreux avantages : stabilité, protection sociale, progression salariale continue, ascension sociale, retraite… Avec la désindustrialisation des années 70, et surtout la financiarisation de l’économie des années 90, ce modèle s’est progressivement délité. Dans son livre « The end of loyalty », Rick Wartzman a montré cette évolution chez quatre grands employeurs américains : General Motors, General Electric, Coca Cola et Kodak.

Petit à petit, constatant la fin de ce contrat « Fordiste », les employés se sont fait une raison. Les avantages et garanties n’étant plus les mêmes, la division du travail et le lien de subordination qui faisaient partie du modèle ont été remis en question par les salariés. Cela s’est exprimé de multiples manières : on parle aujourd’hui de quête de sens, de « bullshit jobs »… C’est notamment le cas dans les métiers des services et de la connaissance.

Des métiers jusque-là salariés ont commencé à s’exercer en free-lance ou en indépendant. Les talents les plus sollicités, par exemple dans les IT, ont voulu rompre le lien de subordination, préférant choisir leurs missions. Je pense que ce mouvement va se poursuivre. L’augmentation des contrats courts, des CDD, est une conséquence de la disparition progressive du contrat Fordiste, qui encourage l’autonomie chez les collaborateurs.

C’est là que vous faites intervenir les notions d’insider et d’outsider…

Les insiders sont de moins en moins mobiles, car ils restent très protégés par le droit du travail, notamment en France, et veulent préserver cet avantage. Les outsiders, nouveaux arrivants sur le marché du travail ou anciens insiders sortis du système, ont peu de chances d’y rentrer dans les mêmes conditions qu’auparavant. Aussi créent-ils leur activité ou trouvent-ils de nouvelles modalités de travail. Ce fossé entre insiders et outsiders va se creuser encore dans les années à venir.

Comme dans toute période de transformation, certains ne se sentent pas armés pour ce mouvement, mais d’autres construisent au contraire de magnifiques carrières « à l’extérieur » de l’entreprise. Ce sont d’ailleurs souvent les talents dont l’entreprise a le plus besoin, ceux qui ont contribué à inventer la transformation numérique et continuent de l’inventer. C’est essentiellement à leur intention que l’entreprise déploie de gros efforts en termes de marque employeur.

Y aura-t-il plus d’outsiders que d’insiders d’ici 10 à 15 ans ?  

Si on entend par outsiders les freelance, mais aussi les contrats courts, les chargés de mission externes, les prestataires, il y en aura beaucoup plus qu’aujourd’hui. Même si les salariés seront vraisemblablement toujours majoritaires à cette échéance.

Quels vont être les grands enjeux RH pour les employeurs et les DRH ?

Je vais en retenir deux dont on parle peu.

Le premier est la question géographique déjà évoquée : comment penser l’espace, comment repenser l’organisation du travail dans un espace éclaté, par exemple avec le télétravail ou les logements de fonction. Traiter cette question est capital pour surmonter les crises de recrutement actuelles et à venir.

Un autre enjeu fort pour les DRH est qu’une grande partie des ressources réelles leur échappe : les prestataires, les consultants, les personnes employées par des sociétés intermédiaires, les freelance dont le nombre ne cesse d’augmenter… Toutes ces personnes contribuent à la valeur ajoutée de l’entreprise mais, étant à l’extérieur de celle-ci, n’entrent pas dans le champ du DRH.

Pour conserver un rôle stratégique, les DRH doivent se demander comment garder une bonne connaissance de l’ensemble des parties prenantes, et comprendre que les sujets de marque employeur ou de formation professionnelle s’appliquent à tous les talents. On commence, par exemple, à parler d’onboarding des freelance. Remarquez aussi qu’on parle d’expérience collaborateur plutôt que d’expérience salarié. Sans cette vision globale, le DRH risquerait d’en rester à une vision uniquement Fordiste… et de ne plus être stratégique !

Quelles modalités de travail ou innovations concrètes peut-on imaginer se développer dans le futur ?

Même si je crois beaucoup, par exemple, au rôle que l’intelligence artificielle est appelée à tenir, les outils doivent rester des outils au service d’un objectif. Il se produit d’ailleurs souvent, en entreprise, que chaque nouvel outil vienne s’ajouter, se superposer au précédent.

De la même manière, dans les modalités de collaboration, le télétravail prend beaucoup d’ampleur, mais ne va pas se substituer intégralement à ce que j’appellerais le « toucher ». Si on ne veut pas se retrouver un jour dans un dystopie effrayante, le toucher restera essentiel.

Je ne crois pas que des outils ou des modalités de travail pourraient un jour permettre que nous soyons tous éloignés les uns des autres sans dommages. Bien au contraire, de nombreux métiers de demain sont des métiers du toucher, de la présence physique. Le vieillissement de la population et l’augmentation de la solitude vont accentuer ce phénomène.

Une fonction illustre ce besoin, celle de Chief Happiness Officer. L’apparition de ce métier vient de ce qu’on ressent dans les entreprises le besoin de créer du lien, de préserver la dimension humaine. Or ce métier est un peu un gadget : il n’ a pas vraiment de sens si l’on considère que le premier garant de l’humain dans l’entreprise, c’est le DRH !