Comment aborder la QVT pour en faire un véritable outil de performance ?

L’époque où la qualité de vie au travail (QVT) passait pour un luxe ou un gadget RH est heureusement loin derrière nous. Pour autant, la démarche reste complexe à appréhender : on est loin d’un mode d’emploi universel de la QVT, qui de toute façon ne ferait pas grand sens ! On peut cependant se demander quelles sont les  bonnes questions à se poser et quelle posture adopter pour faire de la qualité de vie au travail un véritable levier de performance.

 

Performance et QVT : de quoi parle-t-on ?

La QVT se veut avant tout une évaluation aussi objective que possible de la qualité du contexte général de travail dans une entreprise donnée, en tenant compte de tous les déterminants :

  • les éléments matériels, qui vont de la santé et la sécurité – un prérequis nécessaire – à la qualité des locaux, l’ergonomie de l’équipement, les services aux salariés (conciergerie, salle de sport…) ;
  • mais aussi des facteurs immatériels comme la qualité des relations entre collègues, l’organisation, la reconnaissance, le degré d’autonomie des collaborateurs…

Quant à la performance, il y a de multiples façons de l’envisager : collective, individuelle, économique, sociale, RH… Celle qui compte le plus pour l’entreprise reste la performance collective, qui naît de l’alchimie entre des personnes aux profils différents et complémentaires. Des gestionnaires pointilleux, des rêveurs créatifs, des artisans bien rôdés, des entraîneurs charismatiques… La compétence est bien sûr un facteur important, mais les meilleures équipes naissent rarement de la juxtaposition des « meilleurs dans leur domaine ». Beaucoup de films avec un « casting de rêve » finissent en fiasco artistique !

 

Comment la QVT influe-t-elle sur la performance ?

Nous ne disposons pas d’un indice de QVT universel que l’on pourrait mettre en lien avec des indicateurs de performance. En revanche, on connaît assez bien les différents mécanismes par lesquels la qualité de vie au travail influe sur l’efficacité des équipes :

  • Par le biais de la marque employeur, une entreprise où l’on sait qu’il fait bon travailler attire et retient les talents. On réduit donc les coûts de recrutement et le turnover.
  • En agissant sur la santé au travail et en réduisant l’absentéisme, la QVT augmente la performance individuelle et collective. Selon le baromètre Ayming 2018 de l’absentéisme et de l’engagement au travail, l’insatisfaction vis-à-vis de la QVT dans l’entreprise est le premier facteur d’absentéisme (42% des répondants).
  • La qualité de vie au travail est un facteur d’engagement, et l’engagement est un vecteur de performance.
  • Enfin, une bonne ambiance de travail favorise l’initiative et l’innovation.

 

Quels leviers favoriser ?

En matière de QVT, les facteurs « immatériels » l’emportent sur les facteurs matériels. Toujours selon le baromètre Ayming, mais dans son édition 2019, les éléments qui « désengagent » le plus les salariés sont le manque de reconnaissance, l’absence de développement professionnel et le manque d’éthique de l’entreprise. A l’inverse, les leviers d’engagement qu’ils identifient sont le contenu des tâches, les relations au sein de l’entreprise et la flexibilité/adaptabilité du travail. Bref, des problématiques RH et managériales.

Ces résultats sont cohérents avec ceux du baromètre Malakoff Mederic, qui nous révélait l’année dernière un paradoxe : les conditions matérielles de travail se sont améliorées dans les entreprises françaises depuis 10 ans, mais le désengagement progresse dans le même temps. La leçon est claire : les leviers à favoriser sont d’abord organisationnels et managériaux. Même si les aspects environnementaux et matériels ne doivent pas être négligés, ils n’ont d’efficacité que s’ils sont abordés dans le cadre d’une stratégie RH plus globale.

 

Comment s’y prendre ?

L’amélioration de la QVT passe donc par une approche plurifactorielle. Une fois ce constat établi, une démarche RH en direction de la qualité de vie au travail se conçoit comme tout projet, en partant d’un audit de l’existant :

  • Identifier les points forts, les points faibles et les attentes en matière de QVT dans l’entreprise.
  • Identifier, parmi les points faibles et les attentes, les leviers à la fois les plus accessibles et les plus susceptibles d’améliorer la qualité de vie au travail.

Imaginons par exemple qu’une enquête interne soit conduite dans votre entreprise, et révèle les principaux points noirs en matière de QVT : l’exiguïté des locaux, la vétusté du matériel et le manque d’autonomie sur le terrain.

Le contexte vous empêche cependant de vous agrandir ou de déménager à court terme, excluant de ce fait le point 1. Une démarche de QVT pourra partir sur les points 2 et 3 : une réflexion managériale visant à déléguer davantage et à encourager l’initiative et l’autonomie ; une politique de modernisation de l’équipement. Le point 3 pourra même servir de première application concrète du point 2 : associer plus étroitement que par le passé les collaborateurs concernés aux achats qui les concernent !

 

Un processus d’amélioration continue

La QVT se conçoit ainsi comme un processus continu d’amélioration. Orangina Suntory France a initié une démarche de qualité de vie au travail en 2009. Début 2019, l’entreprise communiquait sur un nouvel accord avec les partenaires sociaux, établi après une phase d’enquête interne. Au préalable, l’édition 2016 de « l’enquête annuelle d’engagement des collaborateurs » avait permis d’identifier la conciliation vie privée/vie professionnelle comme le point noir de la QVT dans l’entreprise.

L’accord met donc en œuvre une soixantaine de mesures qui concourent à améliorer la situation dans ce domaine : télétravail, horaires, droit à la déconnexion, congé paternité… La prochaine enquête interne permettra d’évaluer l’efficacité de ces mesures, et d’identifier d’autres chantiers QVT. Et le processus continue.

 

Les liens entre performance et qualité de vie au travail ne sont pas faciles à modéliser. Un DRH n’arrivera jamais en Codir en annonçant triomphalement qu’il a augmenté la QVT de 10 points, avec pour conséquence une croissance équivalente du résultat net. Pour autant, les différentes composantes de la QVT sont clairement corrélées à la réussite des équipes. Les entreprises ne peuvent se désintéresser de ce levier de performance. Et l’efficacité de ce levier dépend de son intégration dans une stratégie RH cohérente, transparente et incluante. C’est le rôle du DRH !