Bernard Coulaty : « L’engagement ne peut pas découler d’incitations matérielles »

Bernard Coulaty a exercé́ pendant plus de 25 ans des fonctions de DRH en France, Europe et Asie pour de grands groupes français à dimension mondiale, notamment Danone et Pernod Ricard. Il partage aujourd’hui son expertise dans ses ouvrages et enseignements, et au travers de son activité́ de formateur et de consultant. Fondateur de MOST ENGAGED, il accompagne les entreprises en France et à l’International sur leurs challenges de gestion du capital humain, d’engagement des collaborateurs et de transformation RH.

Qu’est-ce qui vous a amené à écrire votre ouvrage Engagement 4.0, paru fin 2018 ?

Il s’agit de la traduction et adaptation d’un livre publié en anglais en 2016 sous le titre New Deal of Employee Engagement. Le titre français est un clin d’œil à l’industrie 4.0 : il s’agit de s’interroger sur les ressorts de l’engagement dans un contexte d’hyperconnexion, de digitalisation, de renouvellement des modes de travail, de transformation des moyens de gestion de l’espace et du temps, d’émergence de l’intelligence artificielle… Avec, en filigrane, un paradoxe : alors que nous sommes connectés à un nombre croissant de personnes et de connaissances, les individus s’interrogent plus que jamais sur la place de l’humain et du sens dans l’organisation. C’est la quête du Graal de l’engagement : les salariés cherchent un travail qui ait du sens et n’en trouvent pas ; les managers veulent des collaborateurs engagés et rencontrent de l’absentéisme et du désengagement.

La version anglophone a été écrite dans un contexte asiatique, à Hong Kong, où la problématique est avant tout celle de la rétention des talents, avec des taux de turnover très élevés. En France, la question qui se pose est davantage celle du présentéisme et du désengagement : les collaborateurs sont plutôt loyaux mais ne sont pas engagés comme ils pourraient l’être. De plus en plus, cependant, la dimension « guerre des talents » se développe également chez nous.

 

Comment abordez-vous le thème de l’engagement ?

Quand on parle d’engagement, on confond souvent beaucoup de choses. Je suis très critique de la mode du « bonheur au travail », qui tend d’ailleurs à s’estomper : c’est une promesse malhonnête, l’entreprise n’a pas vocation à faire le bonheur des individus, qui relève d’autres déterminants. On a également tendance à confondre satisfaction au travail, motivation et engagement. Ce sont trois choses différentes :

  • Les leviers de la satisfaction sont matériels : le salaire, les éléments de rémunération, la configuration des bureaux, les conditions de travail, la qualité de vie… C’est un premier niveau.
  • Vient ensuite la motivation, qui relève d’une logique de transaction entre l’employeur et le collaborateur. On parle ici de bonus, de rémunération variable, de perspectives de carrière… C’est le « donnant-donnant » entre salarié et entreprise.
  • L’engagement, lui, est pour ainsi dire gratuit. Il ne peut pas découler d’une incitation matérielle. L’engagement suppose un effort supplémentaire, une appropriation des valeurs de l’entreprise, un lien émotionnel avec l’organisation.

On est donc au-delà de la notion de qualité de vie au travail. Veiller à ce que le cadre de travail soit agréable, à ce que les nouveaux arrivants soient bien accueillis, à ce que les salariés se sentent écoutés… Tout cela est important, mais ce n’est pas ça qui va créer de l’engagement.

 

Comment crée-t-on de l’engagement ?

L’engagement est issu d’une co-production entre l’organisation et le salarié. Il se construit « avec et par » les collaborateurs. La responsabilité de l’engagement – ou du désengagement – est donc partagée.

Pour mesurer et améliorer l’engagement, j’ai donc défini deux modèles, qui portent l’un sur l’individu, l’autre sur l’organisation.

  • Pour mieux comprendre l’engagement individuel, je propose 8 profils de collaborateurs, du plus désengagé au plus engagé. Passons-les rapidement en revue :
    • Deux profils de « désengagés » : le « pyromane » manifeste ostensiblement son hostilité à l’organisation. Il est activement désengagé. Le « touriste », lui, l’est passivement : présent sur le lieu de travail, il est ailleurs dans sa tête.
    • Deux profils de collaborateurs en risque de désengagement si l’organisation n’est pas vigilante : le « 35 heures », qui assure le minimum syndical mais sans plus, et le « dilemme », qui donne de lui-même mais entretient des griefs contre l’entreprise.
    • Deux profils de collaborateurs engagés : le « bâtisseur », motivé, loyal et enthousiaste, et l’« alchimiste », qui s’est totalement approprié les valeurs de l’organisation et sert de modèle aux autres.
    • On compte enfin deux catégories de collaborateurs « surengagés », le « burn-out », qui s’investit tant qu’il est un danger pour lui-même, et le « fanatique », qui sert si intensément les valeurs de l’entreprise qu’il en devient un fléau pour ses collègues.

Ce modèle est utile aux individus pour s’auto-évaluer et pour mieux comprendre les différences entre collaborateurs en matière de relation à l’entreprise et au travail.

  • Le second modèle s’intéresse à la façon dont les entreprises peuvent devenir engageantes. Il comporte 4 acteurs : l’organisation, le manager, le collaborateur, l’équipe. La démarche part d’un audit de l’organisation : comment la culture de l’entreprise crée-t-elle ou détruit-elle de l’engagement ?

Ces deux modèles constituent un cadre d’audit et de réflexion, avec deux axes : individuel/collectif et engagé/engageant. L’idée est d’avoir une approche holistique de la question de l’engagement, en tenant compte de tous les facteurs : la personnalité des collaborateurs, l’organisation des équipes, les modes d’action des managers, la culture de l’organisation. C’est en considérant toutes ces dimensions simultanément que l’on peut agir sur l’engagement.

 

En quoi les outils numériques RH peuvent-ils jouer le rôle de frein ou au contraire d’atout en matière d’engagement ?

Le SIRH et ses composantes, à mes yeux, restent avant tout des outils. Le bon SIRH est celui qui allège la charge de travail des managers de terrain (plus que celle de l’équipe RH, dont c’est le métier) et facilitent la vie du collaborateur. J’insiste sur l’importance de penser au manager. En matière de SIRH, l’expérience manager compte autant et plus que l’expérience collaborateur ! La mise en place d’un SIRH soit se faire en étroite collaboration avec les eux, quitte à simplifier parfois certains process, les rendre plus souples, prioriser les fonctionnalités, en se demandant si on a vraiment besoin de tout… La question doit être, parmi les différentes données que je veux collecter et gérer via le SIRH, lesquelles ont de la valeur pour l’entreprise ? Il s’agit de faire du design thinking appliqué aux process RH.

Il en va de même pour les collaborateurs : il faut les associer à l’élaboration des process RH, et cette dimension doit être prise en compte par le SIRH. On peut prendre l’exemple de l’entretien annuel : plutôt que de le gérer de manière « top-down », on peut opter pour une démarche plus engageante de co-construction des objectifs avec le manager. Les SIRH ne prennent souvent pas ces possibilités en compte. D’une façon générale, pour créer de l’engagement, il est indispensable que les collaborateurs soient inclus dans les process dès le début. Le SIRH est donc à repenser dans le cadre d’une expérience collaborateur positive. Cela suppose de pouvoir faire de la customisation, et non d’acheter des outils déjà formatés dans une logique précise.

 

En quoi l’engagement 4.0 implique-t-il un changement de comportement ou de rôle du DRH ?

Les DRH ne sont pas très à l’aise avec le sujet de l’engagement : à la différence de la paie, de l’onboarding, de l’administration RH… l’engagement n’est pas un process ! C’est pour cela qu’il parle davantage aux managers qu’aux DRH : il y a plus de valeur ajoutée à en attendre pour les leaders d’équipe que pour les responsables des ressources humaines.

Quand ils abordent la question, les professionnels des RH le font avec une approche process, celle de l’enquête d’engagement. En pratique, ces enquêtes mesurent surtout un état d’humeur, de satisfaction. Ce sont des baromètres d’opinion, dans lesquels on trouve peut-être, en réalité, deux ou trois questions portant véritablement sur l’engagement.

En France, les RH sont encore très marquées par le juridico-social. Avec l’engagement, les DRH tiennent pourtant un sujet en or. Il est probable qu’ils vont être obligés de changer. La guerre des talents, déjà très présente en Asie, arrive chez nous. Il y a urgence à travailler sur le sujet, à redéfinir la marque employeur, en s’assurant qu’elle soit bien conforme à la réalité, et à s’intéresser à la rétention des talents, et donc à l’engagement. L’alternative, c’est de retenir les collaborateurs par l’argent, ce qui coûte cher et ne produit pas d’engagement. Or, comme on le sait, il y a pire que les collaborateurs qui s’en vont : il y a ceux qui restent et se désengagent !