L’innovation managériale, dernière roue du carrosse de l’innovation en entreprise ?

L’innovation managériale, à savoir la capacité à changer la manière de fonctionner au sein des entreprises en prenant compte des évolutions sociétales, est-elle sous-estimée voire négligée par les organisations ? Force est de constater qu’elle reste le parent pauvre de l’innovation en entreprise auprès des dirigeants. Pourtant, elle constitue la base de toutes innovations stratégiques. Explications.

 

15 % des dirigeants font de l’innovation managériale une priorité

Lorsqu’il est question des priorités des dirigeants en matière d’innovation en entreprise, les jeux sont faits. D’après l’étude menée par la Chaire Innovations Managériales d’Audencia et administrée par BVA révélée en juin 2019, l’innovation produits/ service ainsi que l’innovation technologique apparaissent en tête de liste avec respectivement 27 % des réponses. L’innovation opérationnelle ne réunit que 18 % des suffrages. Quand l’innovation managériale, en queue de peloton, se révèle une priorité pour à peine 15 % des dirigeants.

Et pour cause, quasi-unanimement les chefs d’entreprises ont une vision très positive de leur organisation. Selon eux, elles s’avèrent performantes en termes :

  • de qualité de produits et service (96 %) ;
  • d’orientation client (91 %) ;
  • de bien-être des salariés (88 %).

Quand, 74% d’entre eux estiment qu’elle est créative et innovante.

 

Innovation washing vs innovation managériale

C’est ce qui explique probablement l’écart de vision entre les dirigeants et leurs salariés. Selon l’enquête, 63 % des chefs d’entreprise considèrent que le management de leur entreprise est innovant contre seulement 29 % des salariés. Y aurait-il une contradiction entre les discours et les méthodes usitées ? En effet, des concepts traditionnels voire dépassés de management peuvent être présentés comme novateurs, ou tout simplement renommés pour donner un nouveau souffle.

Un coup de peinture qui ne s’attaque malheureusement pas au fond du problème, à savoir être en capacité de changer concrètement les manières de fonctionner en interne en prenant en compte les évolutions sociétales. Car « dans un environnement en changement permanent et profond, l’innovation managériale constitue la première dimension de l’innovation qui permet les autres [à savoir l’innovation stratégique, l’innovation produits/ services, l’innovation de procédés] », expliquent David Autissier, Kevin Jonhson et Jean-Michel Moutot dans leur ouvrage dédié au sujet [1].

 

Holacratie, entreprise libérée, design thinking… les visages de l’innovation managériale

En toile de fond s’ajoute une autre difficulté : une méconnaissance du concept même d’innovation managériale. 84 % des dirigeants pensent en effet qu’il sert uniquement à favoriser le bien-être des salariés.

Or, l’innovation managériale vise également à donner plus d’autonomie aux collaborateurs afin qu’ils gagnent en responsabilité et disposent de marges de manœuvre plus importantes. Elle doit aussi favoriser les performances individuelles et collectives. L’idée est d’envisager différemment la collaboration et la coopération dans les organisations afin de développer le mode collaboratif, le co-apprentissage mais aussi la créativité des équipes.

L’entreprise libérée, qui permet aux collaborateurs de s’organiser librement, l’holacratie, qui préconise de disséminer les mécanismes de prise de décision, le design thinking, qui repose sur la méthode agile ou encore le spin-off, qui permet aux collaborateurs d’une entreprise de se rendre dans une start-up un temps donné pour réaliser un projet, sont des innovations managériales au même titre que le co-développement, le droit à l’erreur ou le peer coaching.

 

L’engagement des collaborateurs en question

Autre constat : 9 dirigeants sur 10 considèrent que leurs employés sont engagés. Et que l’engagement de leurs managers intermédiaires pourrait être stimulé par une plus grande implication dans la prise de décision (56%), par une augmentation de la rémunération (50%) et par une grande reconnaissance au quotidien (48%).

Mais pour certains spécialistes à l’instar de Bernard Coulaty DRH international, consultant, formateur et auteur du livre « Engagement 4.0 » aux éditions ems, l’engagement et la motivation restent deux concepts bien distincts. Pour l’expert, l’engagement individuel relève de la connexion émotionnelle avec l’entreprise à savoir le sentiment de se sentir connecté avec celle-ci, partageant ses valeurs, la manière de faire ou de ne pas faire, y trouver du sens. Quand la motivation induit, quant à elle, une transaction. A savoir que le salarié fait quelque chose pour son entreprise en échange d’un retour financier ou autre.

La quête de sens est donc plus que jamais au cœur des préoccupations des collaborateurs, et notamment des Millenials. Ce que les chefs d’entreprise ne remettent d’ailleurs pas en cause puisqu’ils sont 53 % à percevoir que les salariés de moins de 35 ans sont davantage en quête de sens dans leur travail que ceux des générations précédentes. Si l’on ajoute à cela que les générations Y et Z plébiscitent un management horizontal, l’urgence de l’innovation managériale est bien réelle.

L’entreprise doit donc se réinventer pour gagner en compétitivité, agilité et flexibilité. Elle doit s’interroger en continue sur ses modes d’organisation. En effet, il convient d’expérimenter régulièrement afin de créer une dynamique d’innovation managériale dans une démarche de co-construction.

 

Accroître la confiance et favoriser la liberté de parole comptent parmi les clés. Tout comme l’acceptation de l’échec comme moteur pour le transcender est un facteur qui peuvent mener à la performance économique. Ce qui en soi est le but recherché d’une entreprise…

 

[1] L’innovation managériale, de David Autissier, Kevin Jonhson et Jean-Michel Moutot, aux éditions Eyrolles, 2018